High Performance Teams

DAS PROJEKTTEAM – High-Performance-Team oder Menschenansammlung?

Heute beschreibe ich die wahrscheinlich wichtigste Komponente für den Erfolg eines Projekts: das Projektteam.

Das Projektteam

Genauso wichtig wie die Strukturierung eines Projektes ist die Menschenführung im Projektteam. Dazu muss der Projektleiter sehr gute Menschenkenntnisse und Führungsqualitäten besitzen und diese gezielt zur Lösung von möglichen Konflikten einsetzen können. Das ist besonders anspruchsvoll, weil  der Projektleiter in den meisten Fällen keine hierarchischen Kompetenzen dem Team gegenüber hat.

Risiken durch das Projektteam

Außerdem müssen vor Beginn einer Projektplanung die Risiken des Projektes abgeschätzt werden, die die Erfüllung des Projektzieles gefährden könnten. Dabei ist er Personaleinsatz von großer Bedeutung. Hier helfen folgende Fragen, um die Risikobeurteilung des Personaleinsatzes zu erfassen:

  • Gibt es kritische Aufgaben, für die noch niemand vorgesehen ist?
  • Gibt es Zwänge, bestimmte Mitarbeiter in das Projekt zu übernehmen?
  • Gibt es Zwänge, in der frühen Projektphase mehr oder weniger Mitarbeiter zu beschäftigen?
  • Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen?
  • Haben die Mitglieder des Projektteams realistische Vorstellungen von ihren Aufgabenstellungen?
  • Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben wirklich geeignet?
  • Stehen die wichtigsten Mitglieder des Projektteams für die voraussichtliche Projektdauer zur Verfügung?
  • Sind die wichtigsten Mitglieder des Projektteams vollständig für das Projekt abgestellt?

Sinnvoll ist, gleich bei der Angebotserstellung eine solche Tabelle aufzustellen, um die möglichen Risiken festzuhalten.

Das Durchdenken von Risiken muss systematisch erfolgen, weil viele kleine nachträgliche Korrekturen häufig zu Verschlimmbesserungen führen.

Stolperfallen durch das Projektteam

Ein der wichtigsten Stolperfallen im Projekt ist, wenn überhaupt keine oder nur eine ungenügende Projektdefinition vorhanden ist! Das hatte ich im vorigen Blog beschrieben.

Eine weitere, sehr weitreichende Stolperfalle ist, wenn Zeitpläne und Ressourcen (hier auch Menschen) unvollständig oder ungenügend sind!

Denn wenn die benötigten Fähigkeiten der Teammitglieder nicht richtig identifiziert werden, poppen sie im Laufe der Projektdurchführung unangenehmst auf.

Im Anfangsstadium des Projekts können dagegen noch Schulungen und Weiterbildungen eingeleitet werden, um dies zu verhindern.

W-Fragen beantworten

Projekte entstehen häufig auch aus Problemen oder Gelegenheiten. Ein Projekt wird dann „geboren“, wenn jemand auf ein Problem reagiert oder eine neue Unternehmung starten will, und die Entscheidung fällt, die Problemlösung oder das Unternehmen in Angriff zu nehmen, existiert ein Projekt. In der Regel wird jemandem die Verantwortung dafür übertragen: dem Projektleiter.

In heutigen Projekten wird auch häufig allen Teammitgliedern zirkulierend die Verantwortung übergeben, wie das Gebhard Borck postuliert. Ob das funktioniert, beobachte ich noch mit großem Interesse.

Entstehung von Projekten

Bei jedem Projekt können Probleme entstehen, die gezielt umgangen werden müssen. Der Urheber eines Projektes ist sich oft nicht völlig über wichtige Aspekte des Projektes klar. Auch die Projektmitarbeiter tendieren dazu, während des Definitions-und Strukturierungsstadiums persönliche Standpunkte zu stark zu betonen.

Falls derartige persönliche Voreingenommenheiten und Interessensgegensätze unbeachtet bleiben, kann das katastrophale Folgen für das Projekt haben.

Diese Aspekte können jedoch durch die Unterredungen und den Meinungsaustausch zwischen dem Projektmanager, dem Kunden und den Mitarbeitern geklärt werden.

Eine gute Methode ist, die W-Fragen zum Projekt und zum Projektteam zu stellen und zu beantworten: Wer, was, wann, wo, wie, warum?

Verantwortung zuteilen

Eine weitere Stolperfalle ist eine unzureichende Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten! Im Projekt müssen sämtliche Verantwortlichkeiten schriftlich festgehalten werden, um sie später noch genau nachzuvollziehen.

Problematisch wird es auch, wenn nicht alle für das Projekt wichtigen Personen in das Projekt eingebunden sind!

Weiter führt es zu Problemen, wenn die Teammitglieder nicht für ihre Arbeit verantwortlich gemacht werden oder sie sich nicht verantwortlich fühlen.

Da es in Projekten weder Belohnungen noch Sanktionen für die Erfüllung von Verpflichtungen gibt, müssen die Projektbeteiligten von sich aus motiviert sein. Das erreicht man am besten durch eine klare Projektvision. Die Selbstverantwortung der Projektmitarbeiter kann zudem noch durch Führungstechniken, zum Beispiel mit dem Instant Influence Methode, gefördert werden.

Die Instant Influence Methode wurde vom amerikanischen Psychologen M.V. Pantalon entwickelt. In nur 6 einfachen Schritten kann man in 7 Minuten eine Verhaltensänderung bewirken. Sie hilft den Menschen, ihre eigene Motivation zu entwickeln. Denn nur so lassen sich innerhalb kürzester Zeit Blockaden abbauen und nachhaltige Veränderungen einleiten.

Motivation und Verantwortung

Es muss so früh wie möglich entschieden werden, wer für den Abschluss jedes Einzelschritts des Projektes verantwortlich ist, so dass die Betroffenen an der Planung von Terminen und Budget teilhaben können. Diese Teilnahme erhöht natürlich auch die Motivation und Verantwortung der Mitarbeiter. Wird dies versäumt, kann eine Situation entstehen, in der sich niemand verantwortlich für die Aufgabe fühlt. Leider ist das aber in der Praxis oft der Fall.

Je nach Größe des Projektes variiert die Zahl der eingebundenen Personen. Bei kleinen Projekten kann ein Mitarbeiter auch für mehrere Einzelschritte oder das gesamte Projekt Verantwortung tragen.

Bei der Vergabe der Verantwortung werden am besten auch die Lieferanten und Dienstleistungsabteilungen neben den Projektmitarbeitern als Verantwortliche mit einbezogen.

Kommunikation

Wenn die Kommunikation im Team schlecht ist, werden wichtige Informationen absichtlich oder unabsichtlich nicht oder nur spät an alle Teammitglieder weitergegeben.

Um dies zu vermeiden, müssen klare Regeln durch den Projektleiter aufgestellt werden, zum Beispiel, wie Feedback gegeben wird. In Projektbesprechungen wird ebenfalls auf eine klare Kommunikation geachtet. Im Fall von Konflikten wird sofort eine Lösung angestrebt.

Nonverbale Kommunikation

Wichtig ist es, die nonverbale Kommunikation neben der verbalen (das gesprochene Wort) zu fördern.

Dies sind neben der Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonlage, etc. Hier können wichtige Informationen abgelesen werden.

Das Projektteam: der Projektleiter

Die Zusammensetzung des Projektteams ist von großem Einfluss auf den Verlauf eines Projektes. Allerdings haben die wenigsten Firmen die Möglichkeit, aus einer großen Anzahl geeigneter Kandidaten den geeignetsten Bewerber auszuwählen. Meist ist der geeignetste schon in anderen Projekten verantwortlich oder das Eigenschaftsprofil des idealen Projektleiters wird nicht ausreichend erfüllt.

In der Regel wird man sich immer auf einen Kompromiss zwischen Fachkompetenz: „Hat er schon einmal ein derartiges Projekt bewältigt?“ und „Kennt er sich mit der anzuwendenden Technik und den vorhandenen Werkzeugen aus?“ und Führungskompetenz: „Kann er die Mitglieder des Projektteams auch durch Konflikte führen?“ und „Kann er mit dem Auftraggeber auf einen tragfähigen Konsens kommen?“ einigen müssen.

Aufgaben des Projektleiters

Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Realisierung der in der Projektdefinition festgelegten Projektparameter: Termin, Kosten und Qualität. Daneben ist er für die Koordination des Projektteams verantwortlich.

Die Kernaufgaben eines Projektleiters bestehen also im Wesentlichen aus 3 Bestandteilen

  • Projekt managen,
  • Kunden managen,
  • Team managen.

Projekt managen

Entsprechend dem Projektziel sind also umfassend und sehr unterschiedlich. Sie sind zudem von der Größe des jeweiligen Projektes abhängig. Wichtig für die Position eines Projektleiters innerhalb eines Unternehmens ist seine Einbindung in die Unternehmenshierarchie. Davon hängen dann auch die Befugnisse ab, die er hat. Durch ungeklärte Kompetenzen sind Konflikte vorprogrammiert.

Kunden managen

Der Projektleiter muss über ausgezeichnete Fachkenntnisse der wichtigsten Projektbereiche verfügen. Außerdem muss er über Kenntnisse, wie Methoden und Hilfsmittel der Organisation, Planung und Kontrolle verfügen, die meist mit Hilfe von Programmen gesteuert werden. Dazu kommen kaufmännische und juristische Kenntnisse.

Team managen

Sehr wichtig ist auch die Führungsfähigkeit. Er muss ein großes Einfühlungsvermögen haben und über Motivations- und Verhandlungsgeschick sowie Überzeugungskraft verfügen. Wichtig ist auch eine hohe Frustrationsschwelle. Daneben wird analytisches Denken gefordert, das den Blick für das Wesentliche und ein großes Organisations- und Improvisationsgeschick beinhaltet.

Das Wissen um geeignete Planungs- und Kontrolltechniken ist so eine der Grundlagen für die Qualifikation zum Projektleiter, aber nicht die ausschlaggebende. Ganz entscheidend ist seine Fähigkeit, im sozial-psychologischen Bereich Störungen bewältigen zu können.

An dieser Stelle wird auch noch einmal hingewiesen, dass ein Projektleiter/Mitarbeiter immer zwei verschiedene Rollen spielt

  • im Projekt ist er Auftragnehmer und/oder Auftraggeber,
  • in der Linie ist er als Untergebener/Mitarbeiter.

Das führt häufig zu Konflikten.

Das Projektteam: die Teambildung

Dem Projektleiter steht ein Team von Spezialisten zur Ausführung des Projektes zur Seite. Es ist allerdings häufig schwierig, genau die Spezialisten zu bekommen, die benötigt werden. Die Fachabteilungen versuchen, ihre fähigsten Mitarbeiter zu behalten, die Mitarbeiter selbst arbeiten häufig nur ungerne an Projekten mit, weil die Leistungsbeurteilung und Gehaltseinstufung im Allgemeinen durch den Abteilungsleiter und nicht den Projektleiter durchgeführt wird.

Eine Möglichkeit, die richtigen Mitarbeiter an die richtigen Stellen im Projekt zu stellen, ist die Definition der Teamrollen nach der Belbin-Selbsteinschätzung.

Dabei ergeben sich folgende, ideale Rollen für die einzelnen Teammitglieder:

  • „Chairman“ oder „Koordinator“ als Vorsitzender oder Koordinator
  • „Implementor“ als Umsetzer
  • „Planter“ als Neuerer oder Erfinder
  • „Monitor“ oder „Elevator“ als Beobachter
  • „Shaper“ als Macher
  • „Ressource Investigator“ als Wegbereiter oder Weichensteller
  • „Teamworker“ als Teamarbeiter
  • „Specialist“ als Spezalist
  • „Completer“ oder „Finisher“ als Perfektionist

Die Frage der Teamfähigkeit eines Mitarbeiters steht da meist an zweiter Stelle, ist aber trotzdem für die erfolgreiche Durchführung des Projektes von Bedeutung.

Hier liegt die große Führungsaufgabe des Projektleiters. Er beteiligt zum einen die Mitarbeiter sehr stark am Prozess und an den Entscheidungen, aber er ist auch in der Lage, die Termin-und Kostenziele gegen den Widerstand einiger Teammitglieder durchzusetzen.

Die während der Durchführung entstehenden Meinungsverschiedenheiten werden letztendlich durch ihn entschieden, um das Projektziel nicht aus den Augen zu verlieren.

Die Kreativität des Teams kann durch einige Maßnahmen gefördert werden. So ist es positiv, wenn

  • Kommunikationsregeln (zum Beispiel für Besprechungen) eingeführt werden,
  • eine Atmosphäre des Vertrauens und der Kollegialität besteht,
  • das „Wir-Gefühl“ im Projekt existiert,
  • offen und umfassend kommuniziert wird,
  • Konflikte so früh wie möglich erkannt und beseitigt werden,
  • gute Leistungen anerkannt und weitergeleitet werden.

Den letzten Punkt kann der Projektleiter aber nur durchführen, wenn es das Unternehmen vorsieht.

Die praktische Durchführung ist leider von den Personen abhängig, die miteinander zu tun haben und dort finden sich immer Störfaktoren.

Während der Projektdurchführung hat der Projektleiter diese speziellen Führungsaufgaben

  • für Feedback an die Mitarbeiter sorgen,
  • die Lösung von Konflikten innerhalb des Projektteams und Verhandlungen zwischen dem Projektteam und Außenstehenden.
  • Fortschrittsbesprechungen leiten.

Zusammenspiel des Projektteams

Um das Zusammenspiel des Teams zu überprüfen, können folgende Fragen gestellt werden

  • Das Klima ist unbürokratisch, behaglich und entspannt.
  • Die Rollen, Zuständigkeiten und Vollmachten sind geklärt.
  • Wir nehmen uns Zeit, einander unsere Zielvorstellungen und Erwartungen mitzuteilen.
  • Es werden klare Vereinbarungen getroffen und akzeptiert.
  • Die Mitglieder sind bereit, an der Verwirklichung der Projektziele mitzuarbeiten.
  • Wir halten uns an getroffene Entscheidungen und setzen sie um.
  • Wir können offen über Unsicherheiten und Ängste sprechen.
  • Meinungsverschiedenheiten werden restlos geklärt und individuelle Standpunkte werden berücksichtigt.
  • Wir investieren in die Kontrolle unserer Problemlösungsstrategie Zeit.
  • Beschlüsse werden auf der Basis der Übereinstimmung gefasst.
  • Wir sprechen über die Qualität unserer Zusammenarbeit.

Wenn dies positiv geklärt ist, sprechen wir von High-Performance-Teams.

High-Performance-Team

High-Performance-Teams nennt man Teams, Organisationen oder virtuelle Gruppen, die sich auf Ihre Ziele konzentrieren und überragende Ergebnisse erzielen. /Katzenbach et al.: The Wisdom of Teams, HarperBusiness, 2003/

Es ist eine Gruppe von Menschen mit definierten Rollen, Talenten und Kompetenzen, die ausgerichtet auf einen gemeinsamen Zweck konsequent ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Innovation zeigen. Damit produzieren sie qualitativ hochwertige Ergebnisse.

Ein High-Performance-Team gilt als eingespielt, konzentriert auf sein Ziel und hat unterstützende Prozesse, die es jedem Teammitglied ermöglichen, alle Barrieren bei der Erreichung der Ziele zu überwinden. /nach: Jump up to: Bard, Robin (2015). „Strategies to achieve high performance in hybrid project teams: Addressing the relationship between Swedish project managers and Indian specialists at IBM Global Services“ (PDF). Chalmers University of Technology. Retrieved 8 September 2015./

Verschiedene Merkmale werden zur Beschreibung von High-Performance-Teams verwendet, vor allem gelten folgende Kommunikationsregeln

  • Gegenseitiges Vertrauen – Vertrauen in andere Teammitglieder und Vertrauen in das Team als Philosophie.
  • Demokratischer Leadership-Stil, der die Teammitglieder involviert und engagiert.
  • Alle sind gleichberechtigte Partner und niemand dominiert.
  • Offene und klare Kommunikation – Sicherstellung, dass das Team die benutzte Bedeutung versteht und Unterschiede in der Wahrnehmung minimiert.
  • Kreativität einbringen – die Wertschätzung der vielfältigen Erfahrungen im Projektteam führt zu einer Vielfalt von Standpunkten. Dies fördert die richtige Entscheidungsfindung und Lösung.
  • Rationale und intuitive Entscheidungsfindung, je nach Art der Entscheidungsaufgabe
  • Positive Stimmung erzeugen – durch die folgenden Aktionen, wird eine positives Miteinander gefördert
    • Gute Vorbereitung
    • Aktives, aufmerksames Zuhören
    • Die andere Partei unterstützen
    • Kompromisse schließen
    • Entschuldigungen rasch einbringen
    • Ultimaten vermeiden
    • Realistische Termine setzen
    • Protokollieren, Überwachen von Listen etc. werden gerecht verteilt.
  • Offene und transparente Bewältigung von Konflikten – Das führt zur Vermeidung von Groll und verhindert eine schlechte Moral im Team.
  • Eindeutige Ziele mit SMARTen Kriterien entwickeln – Jedes Teammitglied muss das Ziel akzeptieren können.
  • Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten – Jedes Teammitglied versteht, was es tun muss oder auch nicht, um den Erfolg des Projekts zu unterstützen.
  • Koordinierende Beziehung aller Teammitglieder– Die Bindung ermöglicht, dass die einzelnen Arbeitsschritte aufeinander effizient abgestimmt werden können.
  • Es wird ausschließlich konstruktive Kritik geübt. Sie dient ausschließlich dem Projektfortschritt und kann so nicht persönlich genommen werden.
  • Im Team wird Konsens angestrebt. Alle Teammitglieder halten sich an einmal getroffene Entscheidungen.
  • Unterschiedliche Meinungen werden als Beitrag zur Lösung des Problems empfunden.
  • Offenheit zu Informationen –  Informationen über das Projekt werden allen mitgeteilt. Die Aktivitäten aller Teammitglieder sind allen anderen bekannt. Kein Teammitglied führt Tätigkeiten ohne vorherige Absprache mit dem Projektleiter aus.

Angesichts der Bedeutung der Teamarbeit in der heutigen Wirtschaft, wurde in den letzten Jahren viel in dieser Richtung geforscht, um zu ermitteln, wie  die Definition eines High-Performance-Team genau aussieht. Eine Forschergruppe am Human Dynamics Laboratory fand heraus, dass besonders die effiziente Kommunikation zwischen den Teammitgliedern Indikatoren für die Leistungsfähigkeit eines Teams sind. /nach: Jump up http://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams/ar/1/

Zudem zeigte sich, dass Teams die Gruppenintelligenz, die sogenannte Schwarmintelligenz, unterstützen und damit erreichen, dass das Gesamtteam klüger als ihre klugen Einzelindividuen ist.

Fazit

Für ein High-Performance-Team gelten zahlreiche Regeln, vor allem in der Kommunikation. Erst, wenn all diese Eigenschaften erfüllt sind, wird aus einem normalen Projektteam ein High-Performance-Team, das in der Lage ist, ausgerichtet auf einen gemeinsamen Zweck konsequent ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Innovation zu zeigen und so  sie qualitativ hochwertige Ergebnisse zu produzieren.

 

In meinem Buch „Projektmanagement & Business Coaching – Grundlagen des agilen Projektmanagements mit Methoden des Systemischen Coachings“ bekommen Sie Unterstützung für Ihre Teamgestaltung.

 

About Annette Kunow

Annette Kunow zu Prokrastination überwinden

Mein Name ist Annette Kunow und ich bin Hochschullehrerin, Künstlerin und Business Coach.

Seit 30 Jahren mache ich nun diesen „Trigat“ zwischen Hochschule, Unternehmen und Kunst. Ich schaffe es immer wieder, die Synergien zwischen diesen drei Standbeinen herzustellen.

Nur so funktioniert es: Durch die Tätigkeit im Unternehmen bereichere ich den Unterricht an der Hochschule mit Praxis.

In der Kunst kann ich dann meine andere Seite leben. Meine Bilder stelle ich mittlerweile weltweit aus. Ich möchte keine dieser Seiten missen.

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