Sie wollen, dass Ihr Team Höchstleistungen bringt? Aber wie funktioniert der Teamentwicklungsprozess zum High Performance Team?

Das haben Sie als Projektleiter selbst in der Hand. Das sagt Unternehmenscoach Stefan Merath über Mitarbeiter in seinem Interview „Wie Sie Ihren guten Leuten helfen, noch besser zu werden“ im Impulse-Magazin, aber es gilt auch 1:1 für das High Performance Team.

Worauf kommt es nun beim Teamentwicklungsprozess an?

Was können Projektleiter tun, damit ein Team nicht mehr Stress, sondern mehr Freiheit bedeutet?

Führen heißt auch Flöhe hüten

Ja, Führungsperson zu sein, hat manchmal etwas von Flöhe-Hüten: Hier zicken sich zwei an, da läuft ein anderer in die falsche Richtung. Und als Projektleiter laufen Sie oft immer nur hinterher, statt das Projekt zu leiten.

Nein-Sagen lernen durch Teamentwicklungsprozesse

Der größte Fehler in Projekten ist, dass die meisten nur 1 einziges Wort mit zwei Buchstaben buchstabieren können: Ja. Und nicht das mit 4 Buchstaben: Nein. Das gilt sowohl für den Projektleiter, der ja die anstehenden Aufgaben empfangen und delegieren sollte, es gilt natürlich auch für die Teammitglieder.

Erst, wenn sich ein  Teamentwicklungsprozess herausgebildet hat, in der konstruktive Kritik und damit auch Neins möglich sind, wird sich das zum Positiven ändern.

High Performance Teams wissen nämlich genau, welche Aufgaben High Value Aufgaben sind, die priorisiert und mit höchster Aufmerksamkeit angegangen werden.

High Performance Teams

Leider lassen sich viele Führungskräfte aber immer wieder auf diejenigen Teammitglieder ein, die das Team eher ausbremsen. In der Hoffnung, diese zu stärken, um den Teamentwicklungsprozess zu stärken.

Stärken stärken

Das war aber immer schon der Grundsatz und schon in den 90-ziger Jahren begannen die Berater zu postulieren: „Stärken stärken“ statt Schwächen zu stärken.

Wenn die Führungskraft ihre Konzentration auf die richtet, die immer wieder nichts zustande bringen, verstärkt sie damit ja geradezu deren Leistung (in der Hundeerziehung lernt man das immer und immer wieder! ? ) und signalisiert damit auch noch dem gesamten Team: „Wenn Du nichts gebacken kriegst, kümmert man sich auch noch um Dich!“ ?

Aber die gesamte Aufmerksamkeit sollte denen gelten, die etwas gebacken bekommen, die das Team intern motivieren, die selbst initiativ werden und Lösungen finden. Und ausschließlich denen!

Das fördert den Teamentwicklungsprozess!

Werden diese Leistungen anerkannt, fangen auch die anderen Teammitglieder danach zu streben. Wer will denn nicht gelobt werden?

Loben heißt nicht Schleimen!

Für die ganz jungen Leute unter den Lesern: Loben heißt nicht Schleimen!

Lob ist konkret auf eine Sache bezogen, die auch wirklich richtig gut gelaufen ist. Es gibt also einen Sachbezug, der für den Gelobten leicht nachvollziehbar ist und in seinen/ihren Ohren authentisch klingt.

Nach Merath gibt es aber auch noch einen zweiten Grund an: Wenn ein motivierter Mitarbeiter wenig Aufmerksamkeit und/oder Lob bekommt, fragt er sich mit der Zeit, warum er sich denn so anstrengt, was es ihm bringt, wenn es eh nicht gesehen wird. Er gerät in die innere Kündigung.

Ja, wenn es schlimm kommt, sucht er sich auch ein neues Unternehmen, in dem hoffentlich seine Leistungen gesehen und dann auch mit einem Aufstieg honoriert werden.

Mitarbeitergespräche in Teamentwicklungsprozess

Förster & Kreuz schreiben in ihrem Artikel „Staying alive! – Fragen kostet (noch) nichts“ über Stay-Gespräche. Das sind Gespräche mit Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten und weiter arbeiten wollen und sollen, also noch nicht gekündigt haben. Zum Beispiel alle 6 Monate.

„HR-Director Melanie Williams sagt: „Die Informationen, die wir aus erster Hand bei Stay-Interviews sammeln, sind wertvoller als alle mittelbaren Informationen, die wir sonst über Umfragen und dergleichen bekommen können, denn die Aussagen der Mitarbeiter sind sehr spezifisch und konkret. Damit können wir gemeinsam weiterdenken.“ /Förster & Kreuz/

Tatsächlich werden diese Gespräche seit den 90-ziger Jahren in den Unternehmen geführt. Die Führungskräfte empfinden diese Gespräche aber oft als zeitaufwendig und mühsam. Vielleicht, weil sie darin nicht gut genug geschult sind.

Aber diese Gespräche sind eine hervorragende Investition in die Mitarbeiter. Erstens erfahren Sie direkt und ohne Umwege, was nicht funktioniert und möglicherweise schon die Lösungen für das Problem.

Und Sie erhalten wichtige Hinweise, welche Teamentwicklungsprozesse noch verbessert werden könnten.

Weiterentwicklung und das Warum

Der zweite Punkt ist aber noch viel wichtiger: Sie erfahren, wie sich Ihre guten Leute weiterentwickeln wollen. Sie erfahren das, was sich Ihre Mitarbeiter für sich und Ihre Zukunft wollen.

Und Sie erfahren das Warum Ihrer Mitarbeiter. Das, was sie Sinnvolles in dieser Welt tun wollen und wo sie einen Beitrag im Unternehmen leisten wollen!

Mit dem Warum haben Sie den perfekten Motivationsanker.

Hier können Sie als Führungsperson aktiv eingreifen, indem Sie dem Mitarbeiter die für ihn richtigen Aufgaben und Projekte zuweisen und ihn in dieser Richtung gezielt mit Weiterbildungsmöglichkeiten und fördern.

Das wirkt so dann auch gleichzeitig motivierend für die anderen Teammitglieder! Motivation aus den eigenen Reihen, bzw. von der eigenen Ebene hilft dem Team, sich selbst zu führen.

Und erst dann können agile Führungsmethoden greifen, mit denen sich die Teammitglieder ihre eigenen Projektziele erarbeiten und die Aufgaben selbstverantwortlich durchführen.

Zum Beispiel mit der Scrum-Board-Methode, die ja nicht nur im IT-Bereich Einzug hält, und die klassischen Projektmanagement-Methoden ablösen soll.

Das funktioniert allerdings nur, wenn das Team schon selbstverantwortlich denkt und arbeitet.

Neue Führungskompetenzen für Projektleiter

Wie oben schon erwähnt, brauchen die heutigen Führungskräfte und Teamleiter neue Führungskompetenzen, um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein.

Es wird ja schon lange nicht mehr mit der Peitsche geführt (oder nur noch selten ? ), aber die Führungskräfte, vor allem die Projektleiter sind etwas alleine gelassen worden.

Ein Ingenieur bekommt zum Beispiel während seiner Bachelor-Ausbildung kaum Informationen über Führung. Nach ihrem Abschluss werden sie aber sofort als Projektleiter eines kleinen Teams eingesetzt und sollen dort erfolgreich arbeiten.

Da bleiben in der Mitarbeiterführung und bei Konflikten im Team viele Fragen offen.

Projektmanagement & Business Coaching

Seit den 1990ziger Jahren lehre ich an der Hochschule Bochum Projektmanagement im Maschinenbau und zeige dort nicht nur die formalen Aspekte, sondern gerade diese wichtigen agilen Führungsaspekte.

Als Unternehmercoach berate ich kleine und mittlere Unternehmen; das Buch „Projektmanagement & Business Coaching“ ist mein Standardwerk und existiert jetzt in der 4. Auflage.

Teamführung als Kompetenz

Am einfachsten ist es, mit nur einem Gegenüber zu verhandeln. Sie können sich vollkommen auf diese Person konzentrieren und die Person hat nur Sie als Bezugspartner. Also volle Konzentration auf Gesagtes, aber auch auf die Körpersprache, Mimik, Gestik, etc. ist gegeben.

Etwas komplexer wird es mit zwei Personen, weil sie auch miteinander interagieren können. Denken Sie nur an zwei Streithähne die vor Ihnen ihr Gefecht austragen. Zwischen denen müssen Sie dann auch oft den Schiedsrichter spielen und erreichen vielleicht nur, den Zwist niederzulegen, aber noch keine neue Richtung zu gestalten.

Gruppendynamik im Team

Ganz kompliziert wird es aber mit vielen Personen. Da entsteht sofort eine Gruppendynamik, die Sie beherrschen müssen, sonst beherrscht sie Sie.

Im schlimmsten Fall kann das Team sich gegen Sie verbünden. Aber immer müssen Sie mit verschiedenen Parteien im Team umgehen. Ein Team ist nie einer einzigen Meinung. Sie müssen also als Teamleiter das Team als Gesamtheit auf Ihre Seite bringen.

Dazu sind Führungskompetenzen unumgänglich.

Erst, wenn Sie die Gruppendynamik des Teams steuern, können Sie das Team wirklich führen. Dazu müssen Sie diese Gesetze aber erst einmal kennen.

Gruppendynamische Gesetze

Durch die gruppendynamischen Gesetze führt sich das Team selbst. So erledigt es nicht nur seine gemeinsamen Projektaufgaben, sondern fühlt sich auch für diese Aufgaben eigenverantwortlich. Aber die Teammitglieder lösen natürlich so auch ihre eigenen Konflikte.

Systemische Gesetze

Aber im Team wirken nicht nur die gruppendynamischen Gesetze, es wirken auch die systemischen Gesetze des Unternehmens oder des Teams.

Das sind die ungeschriebenen Gesetze, die in jedem System wie Familie, Glauben oder Kultur, mit dem ein Mensch schon in seiner frühesten Kindheit konfrontiert ist. Oder das System Unternehmen oder Freundeskreis, das sich jeder Mensch selbst aussucht.

Diese Systeme beeinflussen das eigene Leben durch ihre Systemgesetze, zum Beispiel das Anklopfen an der Tür, bevor man das Territorium des anderen betritt. Werden diese Gesetze verletzt werden, kommt es zu Störungen im System, zum Beispiel zu Konflikten.

Das gilt im Privaten wie im Unternehmen.

Teamuhr nach Tuckman

Aber Teams und die Teammitglieder haben noch eine andere Besonderheit. Sie verändern sich ständig und diese Veränderung führt zu ständigen Auseinandersetzungen in der Gruppe.

Es ist also ein großes Missverständnis, dass ein Team, das sich einmal konstituiert hat, dann für lange Zeit ungehindert produktiv arbeiten kann.

Dazu hat man früher die Teams zur Teambildung zum Beispiel in ein Hotel in einsamer Umgebung geschickt, um diese Teambildung zu fördern. Mit nicht allzu großem Erfolg.

Die Teamuhr von Tuckman stellt diesen Zyklus dar. Er muss beim Teamentwicklungsprozess berücksichtigt werden.

Leider nein!

Doch leider hält diese Ruhe im Team nicht lange an. Jede Veränderung im Team setzt eine Entwicklung des Teamgefüges in Gang, der zuerst nach gruppendynamischen Gesetzen geregelt werden muss!

Veränderungen sind in einem Projektteam aber die Regel. Mitarbeiter kommen ins Team und andere verlassen das Team. Damit werden diese Prozesse immer wieder ausgelöst.Und damit auch der Teamentwicklungsprozess.

Und dieser Prozess ist nicht abzukürzen und muss durchlaufen werden, bis er abgeschlossen ist. Erst dann arbeitet das Team wieder produktiv.

Immer wieder!

Emotionen wecken

Ist dieser Prozess abgeschlossen lässt sich das Team am besten mit Emotionen aktivieren. Merath sagt: “Stellen Sie die Situation als Krise oder als Chance dar. Angenommen, Sie haben einen Wettbewerber, der Ihnen das Leben schwer macht. Sprechen Sie ganz offen mit Ihren Mitarbeitern darüber. Die Wut auf den Wettbewerber sorgt dafür, dass sie auf einmal alle zusammenwirken und es dem Wettbewerber gemeinsam zeigen wollen. Oder Sie wollen ein neues Produkt auf den Markt bringen, an dem die ganze Firma über Monate und Jahre gearbeitet hat: Da ist die Begeisterung für das neue Produkt so groß, dass sie alle an einem Strang ziehen.“

Auch Wettbewerbe funktionieren in Teams gut. Ein Ranking ist eine gut messbare Größe, nach der sich alle richten können.

Ohne „Soft Skills“ gar nichts!

Projektleiter sind häufig sehr sachorientiert. Gerade Ingenieure lieben den Ausdruck „Hard Skills“. Das heißt, dass nur Fakten und Zahlen gelten. Doch leider läuft ohne „Soft Skills“, also die weichen Faktoren, gar nichts! ?

Menschen möchten als Menschen behandelt werden. Deshalb funktioniert ja auch die Werbung so gut. Da werden ausschließlich Emotionen geweckt. Es sind immer die Schmerzpunkte:

• Wie verdiene ich mehr Geld?,
• Was verbessert meine Gesundheit?,
• Wie werde ich schöner oder erhalte ich meine Schönheit?

Nur wer sich selbst gut führt, kann andere führen

Das ist ein altes Sprichwort, das einigen Menschen in den Mund gelegt wird: Nur wer sich selbst gut führt, kann andere führen. Hier ist es eine Überschrift des aktuellen Handelsblattes.

Führungskräfte müssen lernen, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und sich selbst zu steuern. Erst dann können sie die Gefühle der Mitarbeiter wahrnehmen und in eine bestimmte Richtung lenken.

Bei der Wahrnehmung scheitert es aber häufig, weil Jahrzehntelang nur die harten Faktoren honoriert wurden.

Team verfolgt gemeinsame, erreichbare Ziele

Eine zweite Bedingung ist, dass das Team glauben muss, das Problem wirklich gemeinsam lösen zu können. Erst dann kommt die Teambildung und der Teamentwicklungsprozess zustande.

Das wird in einem Projekt anfangs in der Projektdefinition bearbeitet. Wenn die Definition des Projektergebnisses nicht klar ist, verliert das Team bei kleinen Misserfolgen die Motivation. Ihnen fehlt die Vision.

Das ist eine wichtige Stolperfalle in Projekten.

Erfolgsgeschichten als Motivator

„Andreas Nau von easysoft zum Beispiel hat das mit Storytelling gemacht. Er hat angefangen, Erfolgsgeschichten zu sammeln: Immer wenn in seinem Unternehmen etwas gut gelaufen ist, hat er die Geschichte ins Intranet reingestellt – da stehen inzwischen 2000 Erfolgsgeschichten drin. Wenn heute ein neuer Mitarbeiter anfängt, darf der erst mal in den Erfolgsgeschichten stöbern. Und wenn er etliche Geschichten gelesen hat, denkt er: „Wow, was für ein Hammerteam! Da will ich mitwirken und dazu beitragen, das nächste Problem zu lösen.“ /Merath/

Fazit

Der Teamentwicklungsprozess zum High Performance Team hat viele Stellschrauben, die eine Führungskraft bewältigen muss. Dabei sind Mitarbeitergespräche sinnvoll, um zu erfahren, was sich der einzelne Mitarbeiter wünscht und was ihn bewegt.

Im Team gelten eigene Gesetze, die beachtet werden müssen. Das reicht weit über die Führung einer einzelnen Person hinaus. Da es sich um ein „System“ handelt, müssen gruppendynamische und auch systemische Gesetze beachtet werden.

Schließlich sollte eine Führungskraft oder der Projektleiter in der Lage sein, seine eigenen Emotionen wahrzunehmen und zu steuern, ehe er die Gefühle seines Teams und deren Mitglieder wahrnehmen und steuern kann.

Es ist also eine ganze Reihe von Führungskompetenzen nötig, die beherrscht werden müssen, um ein Team zu führen.

Welche Führungskompetenzen im Teamentwicklungsprozess könnten Sie noch ausbauen?

Bildnachweis: Pixabay, Annette Kunow

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