Heute schreibe ich über die wahrscheinlich wichtigste Komponente für den Erfolg eines Projekts: das Projektteam. Oder besser über die High Performance Teams.

Projektteams oder High Performance Teams

Genauso wichtig wie die Strukturierung eines Projektes ist die Menschenführung im Projektteam. Dazu muss der Projektleiter sehr gute Menschenkenntnisse und Führungsqualitäten besitzen. Er kann diese dann auch gezielt zur Lösung von möglichen Konflikten einsetzen.

Das ist sehr anspruchsvoll. Denn der Projektleiter hat in den meisten Fällen keine hierarchischen Kompetenzen dem Team gegenüber .

Um hoch effiziente High Performance Teams zu entwickeln benötigt der Projektleiter allerdings noch einige Zutaten mehr.

Risiken durch Projektteams

Der Personaleinsatz muss vor Beginn einer Projektplanung auf seine Risiken hin untersucht werden. Sonst könnte das Personal die Erfüllung des Projektzieles gefährden. Dabei helfen folgende Fragen, um das Risiko des Personaleinsatzes besser zu beurteilen:

• Für welche kritischen Aufgaben ist noch niemand im Team verantwortlich gemacht worden?
• Passen die Mitglieder des Projektteams zusammen?
• Müssen bestimmte Mitarbeiter unbedingt in das Projekt übernommen? Zum Beispiel, wegen ihrer Spezialkenntnisse.
• Haben alle Mitglieder des Projektteams realistische Vorstellungen von ihren Aufgabenstellungen? Das gilt besonders, wenn viele Berufsanfänger im Team sein werden.
• Sollten in bestimmten Projektphasen mehr oder weniger Mitarbeiter beschäftigt werden?
• Sind die Mitglieder des Projektteams für die ihnen übertragenen Aufgaben wirklich qualifiziert?
• Verbleiben die wichtigsten Mitglieder des High Performance Teams während der Gesamtdauer des Projekts im Projekt?

Sinnvoll ist, gleich bei der Angebotserstellung eine solche Risiko-Tabelle aufzustellen, um alle möglichen Risiken im Projekt festzuhalten. Also auch die Risiken in anderen Bereichen! ?

Das Durchdenken von Risiken muss systematisch erfolgen. Die vielen kleinen, nachträgliche Korrekturen führen häufig zu Verschlimmbesserungen, weil sie oft mir „schneller Nadel gestrickt“ werden.

Stolperfallen durch das Projektteam

Eine der wichtigsten Stolperfallen im Projekt ist, wenn überhaupt keine oder nur eine ungenügende Projektdefinition vorhanden ist! Dann fehlt dem Projektteam die richtige Vision über das Ergebnis des Projektes. Das hatte ich schon in einem früheren Blogbeitrag beschrieben.

Aber eine sehr weitreichende Stolperfalle ist, wenn Zeitpläne und Ressourcen unvollständig durchdacht oder ungenügend sind! Hier stehen für den Begriff Ressourcen auch die Arbeitskraft und die Fähigkeiten der Teammitglieder.

Denn wenn die benötigten Fähigkeiten der Teammitglieder nicht richtig identifiziert werden, poppen sie im Laufe der Projektdurchführung unangenehmst auf.

Im Anfangsstadium des Projekts können dagegen noch Schulungen und Weiterbildungen eingeleitet werden, um dies zu verhindern.

W-Fragen beantworten

Projekte entstehen häufig auch aus Problemen oder Gelegenheiten. Ein Projekt wird dann „geboren“, wenn jemand auf ein Problem reagiert oder eine neue Unternehmung starten will, und die Entscheidung fällt, die Problemlösung oder das Unternehmen in Angriff zu nehmen, existiert ein neues Projekt. In der Regel bekommt ein Projektleiter dann die Verantwortung dafür übertragen.

Im heutigen, dem agilen Projektmanagement wird häufig propagiert, allen Teammitgliedern zirkulierend die Verantwortung zu übergeben (Stichwort: Scrum), wie es Gebhard Borck postuliert. Ob das wirklich in der Praxis funktioniert, beobachte ich noch mit großem Interesse. 🙂

Entstehung von Projekten

Bei jedem Projekt entstehen während der Projektdurchführung Probleme, die dann gezielt angegangen werden. Der Urheber eines Projektes ist sich aber oft nicht völlig über wichtige Aspekte des Projektes oder Auswirkungen des Projektes klar. Oft werden persönliche Standpunkte zu stark betont. Während des Definitions-und Strukturierungsstadiums sollte dies kritisch geklärt werden.

Diese Aspekte können jedoch durch die Unterredungen und den Meinungsaustausch zwischen dem Projektmanager, dem Kunden und den Mitarbeitern im Projekt geklärt werden.

Eine gute Methode ist, die W-Fragen zum Projekt und zum Projektteam zu stellen und zu beantworten: Wer, was, wann, wo, wie, warum?

Verantwortung zuteilen

Eine weitere Stolperfalle ist eine unzureichende Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten!

Im Projekt müssen sämtliche Verantwortlichkeiten schriftlich festgehalten werden, um sie später noch genau nachzuvollziehen.

Problematisch wird es auch, wenn nicht alle für das Projekt wichtigen Personen in das Projekt eingebunden sind! Und es führt zu Problemen, wenn die Teammitglieder nicht für ihre Arbeit verantwortlich gemacht werden oder sie sich nicht verantwortlich fühlen.

In Projekten gibt es weder Belohnungen noch Sanktionen für die Erfüllung von Verpflichtungen. So muss die Motivation der Projektbeteiligten anders gefördert werde. Das erreicht man am besten durch eine klare Projektvision.

Die Projektmitarbeiter können zudem noch durch Führungstechniken, wie zum Beispiel mit der Instant Influence Methode, in ihrer Selbstverantwortung gefördert werden.

Tipp

Die Instant Influence Methode wurde vom amerikanischen Psychologen M. V. Pantalon entwickelt. In nur 6 einfachen Schritten kann man in 7 Minuten eine Verhaltensänderung bewirken. Sie hilft den Menschen, ihre eigene Motivation zu entwickeln. Denn nur so lassen sich innerhalb kürzester Zeit Blockaden abbauen und nachhaltige Veränderungen einleiten.

Motivation und Verantwortung

Es muss so früh wie möglich entschieden werden, wer für den Abschluss jedes Einzelschritts des Projektes verantwortlich ist, so dass die Betroffenen an der Planung von Terminen und Budget teilhaben können. Diese Teilnahme erhöht natürlich auch die Motivation und Verantwortung der Mitarbeiter. Wird dies versäumt, kann eine Situation entstehen, in der sich niemand verantwortlich für die Aufgabe fühlt. Leider ist das aber in der Praxis oft der Fall.

Je nach Größe des Projektes variiert die Zahl der eingebundenen Personen. Bei kleinen Projekten kann ein Mitarbeiter auch für mehrere Einzelschritte oder das gesamte Projekt Verantwortung tragen.

Bei der Vergabe der Verantwortung werden am besten auch die Lieferanten und Dienstleistungsabteilungen neben den Projektmitarbeitern als Verantwortliche mit einbezogen.

Kommunikation

Wenn die Kommunikation im Team schlecht ist, werden die Teammitglieder absichtlich oder unabsichtlich nicht oder nur spät informiert.

Um dies zu vermeiden, werden klare Regeln durch den Projektleiter aufgestellt. Zum Beispiel, wie Feedback gegeben wird. In Projektbesprechungen wird ebenfalls auf eine klare Kommunikation geachtet. Konflikte werden sofort gelöst.

Nonverbale Kommunikation

Wichtig ist es, neben der verbalen (dem gesprochenen Wort) die nonverbale Kommunikation zu fördern.

Das sind neben der Körpersprache, Gestik, Mimik, Tonlage, etc. Hier können wichtige Informationen abgelesen werden.

Das Projektteam und der Projektleiter

All diese Merkmale kennzeichnen die High Performance Teams.

Die Zusammensetzung des High Performance Teams hat großen Einfluss auf den Verlauf eines Projektes. Allerdings haben die wenigsten Firmen die Möglichkeit, aus einer großen Anzahl geeigneter Kandidaten den geeignetsten Bewerber auszuwählen. Oft ist der geeignetste Kandidat oder die geeignetste Kandidatin schon in anderen Projekten verantwortlich. Oder das Eigenschaftsprofil des idealen Projektleiters wird nicht ausreichend erfüllt.

In der Regel ist es immer ein Kompromiss

zwischen Fachkompetenz:

• „Hat er/sie schon einmal ein derartiges Projekt bewältigt?“ und
• „Kennt er/sie sich mit der anzuwendenden Technik und den vorhandenen Werkzeugen aus?“

und Führungskompetenz:

• „Führt er/sie die Mitglieder des Projektteams auch erfolgreich durch Konflikte ?“ und
• „Kommt er/sie mit dem Auftraggeber auf einen tragfähigen Konsens?“

einigen müssen.

Aufgaben des Projektleiters

Der Projektleiter trägt die Verantwortung für die Realisierung der in der Projektdefinition festgelegten Projektparameter: Termin, Kosten und Qualität. Daneben ist er für die Koordination des Projektteams verantwortlich.

Die Kernaufgaben eines Projektleiters bestehen also im Wesentlichen aus 3 Bestandteilen

• Projekt managen,
• Kunden managen,
• Team managen.

Projekt managen

Entsprechend dem Projektziel sind die Aufgaben umfassend und sehr unterschiedlich. Sie sind zudem von der Größe des jeweiligen Projektes abhängig. Wichtig für die Position eines Projektleiters innerhalb eines Unternehmens ist seine Einbindung in die Unternehmenshierarchie. Davon hängen dann auch die Befugnisse ab, die er hat. Durch ungeklärte Kompetenzen sind Konflikte vorprogrammiert.

Kunden managen

Der Projektleiter muss über ausgezeichnete Fachkenntnisse der Branche verfügen, um Glaubwürdigkeit und Vertrauen beim Kunden aufzubauen. Außerdem muss er über Kenntnisse, wie Methoden und Hilfsmittel der Organisation, Planung und Kontrolle verfügen, die meist mit Hilfe von Programmen gesteuert werden. Dazu kommen kaufmännische und juristische Kenntnisse.

Team managen

Sehr wichtig ist auch die Führungsfähigkeit des Projektleiters. Er muss ein großes Einfühlungsvermögen haben und über Motivations- und Verhandlungsgeschick sowie Überzeugungskraft verfügen. Wichtig ist auch eine hohe Frustrationsschwelle. Daneben wird analytisches Denken gefordert, das den Blick für das Wesentliche und ein großes Organisations- und Improvisationsgeschick beinhaltet.

Das Wissen um geeignete Planungs- und Kontrolltechniken ist so eine der Grundlagen für die Qualifikation zum Projektleiter, aber nicht die ausschlaggebende. Ganz entscheidend ist seine Fähigkeit, im sozial-psychologischen Bereich Störungen bewältigen zu können.

Ein Projektleiter/Mitarbeiter spielt im Projekt  immer zwei verschiedene Rollen innerhalb des Unternehmen und des Projektteams

• ist er Auftragnehmer dem Kunden gegenüber und
• dem Teammitgliedern gegenüber Auftraggeber,
• in der Linie ist er Untergebener und
• zugleich Mitarbeiter.

Das führt häufig zu Rollen-Konflikten.

Das Projektteam: die Teambildung

Dem Projektleiter steht ein Team von Spezialisten zur Ausführung des Projektes zur Seite. Es ist allerdings häufig schwierig, genau die Spezialisten zu bekommen, die benötigt werden. Die Fachabteilungen versuchen, ihre fähigsten Mitarbeiter zu behalten, die Mitarbeiter selbst arbeiten häufig nur ungerne an Projekten mit, weil die Leistungsbeurteilung und Gehaltseinstufung im Allgemeinen durch den Abteilungsleiter und nicht den Projektleiter durchgeführt wird.

Teamrollen nach Belbin – Selbsteinschätzung

Eine Möglichkeit, die richtigen Mitarbeiter an die richtigen Stellen im Projekt zu stellen, ist die Definition der Teamrollen nach der Belbin-Selbsteinschätzung.

Dabei ergeben sich folgende, ideale Rollen für die einzelnen Teammitglieder:

• „Chairman“ oder „Koordinator“ als Vorsitzender oder Koordinator
• „Implementor“ als Umsetzer
• „Planter“ als Neuerer oder Erfinder
• „Monitor“ oder „Elevator“ als Beobachter
• „Shaper“ als Macher
• „Ressource Investigator“ als Wegbereiter oder Weichensteller
• „Teamworker“ als Teamarbeiter
• „Specialist“ als Spezalist
• „Completer“ oder „Finisher“ als Perfektionist

Nach diesem Test kann jedes Mitglied den für sich richtigen Platz im High Performance Team finden. Die Frage der Teamfähigkeit eines Mitarbeiters steht da meist an zweiter Stelle. Trotzdem ist sie aber für die erfolgreiche Durchführung des Projektes von Bedeutung.

Führungsaufgabe des Projektleiters

Hier liegt die große Führungsaufgabe des Projektleiters. Er beteiligt zum einen die Mitarbeiter sehr stark am Prozess und an den Entscheidungen, aber er ist auch in der Lage, die Termin-und Kostenziele gegen den Widerstand einiger Teammitglieder durchzusetzen.

Die Meinungsverschiedenheiten, die während der Durchführungsphase entstehen, werden letztendlich durch den Projektleiter entschieden. So wird das Projektziel nicht aus den Augen zu verloren.

Die Kreativität des High Performance Teams kann durch einige Maßnahmen gefördert werden. So ist es positiv, wenn

• Kommunikationsregeln (zum Beispiel für Besprechungen) eingeführt werden,
• eine Atmosphäre des Vertrauens und der Kollegialität besteht,
• das „Wir-Gefühl“ im Projekt existiert,
• offen und umfassend kommuniziert wird,
• Konflikte so früh wie möglich erkannt und beseitigt werden,
• gute Leistungen anerkannt und weitergeleitet werden.

Den letzten Punkt kann der Projektleiter aber nur durchführen, wenn es das Unternehmen vorsieht.

Natürlich hängt die praktische Durchführung auch immer von den Personen ab, die miteinander zu tun haben. Dort finden sich immer Störfaktoren.

Diese speziellen Führungsaufgaben hat der Projektleiter während der Projektdurchführung

• für Feedback an die Mitarbeiter sorgen,
• die Lösung von Konflikten innerhalb des Projektteams und Verhandlungen zwischen dem Projektteam und Außenstehenden.
• Fortschrittsbesprechungen leiten.

Zusammenspiel des High Performance Teams

Um das Zusammenspiel des High Performance Teams zu überprüfen, können folgende Fragen gestellt werden

• Das Klima ist unbürokratisch, behaglich und entspannt.
• Die Rollen, Zuständigkeiten und Vollmachten sind geklärt.
• Er wird Zeit investiert, um die gegenseitigen Zielvorstellungen und Erwartungen auszutauschen.
• Es werden klare Vereinbarungen getroffen und akzeptiert.
• Die Mitglieder sind bereit, an der Verwirklichung der Projektziele mitzuarbeiten.
• Einmal getroffene Entscheidungen werden eingehalten und umgesetzt.
• Wir können offen über Unsicherheiten und Ängste sprechen.
• Meinungsverschiedenheiten werden restlos geklärt und individuelle Standpunkte werden berücksichtigt.
• In die Kontrolle unserer Problemlösungsstrategie wird ausreichend Zeit investiert.
• Beschlüsse werden auf der Basis der Übereinstimmung gefasst.
• Über die Qualität unserer Zusammenarbeit wird offen gesprochen.

Wenn dies positiv geklärt ist, sprechen wir von High-Performance-Teams.

High Performance Teams

Definition High Performance Teams: Organisationen oder virtuelle Gruppen, die sich auf Ihre Ziele konzentrieren und überragende Ergebnisse erzielen. /http://Katzenbach et al.: The Wisdom of Teams, HarperBusiness, 2003/

Es ist eine Gruppe von Menschen mit klar definierten Rollen, Talenten und Kompetenzen, die ausgerichtet auf einen gemeinsamen Zweck konsequent ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Innovation zeigen. Damit produzieren sie qualitativ hochwertige Ergebnisse.

High Performance Teams gelten als eingespielt, konzentriert auf ihr Ziel, und haben unterstützende Prozesse, die es jedem Teammitglied ermöglichen, alle Barrieren bei der Erreichung der Ziele zu überwinden. /nach: Jump up to: Bard, Robin (2015) /

Eigenschaften von High-Performance-Teams

Die  folgenden Kommunikationsregeln beschreiben neben weiteren Merkmalen High-Performance-Teams. Wichtig ist vor allem gegenseitiges Vertrauen und Offenheit:

• Gegenseitiges Vertrauen
  • Vertrauen in andere Teammitglieder und Vertrauen in das Team als Philosophie.
• Demokratischer Leadership-Stil, der die Teammitglieder involviert und engagiert.
• Alle sind gleichberechtigte Partner und niemand dominiert.
• Offene und klare Kommunikation.
  • Sicherstellung, dass das Team die benutzte Bedeutung versteht und Unterschiede in der Wahrnehmung minimiert.
• Offenheit zu Informationen,
  • Informationen über das Projekt werden allen mitgeteilt. Die Aktivitäten aller Teammitglieder sind allen anderen bekannt. Kein Teammitglied führt Tätigkeiten ohne vorherige Absprache mit dem Projektleiter aus.
• Schnelle und transparente Bewältigung von Konflikten.
  • Das führt zur Vermeidung von Groll und verhindert eine schlechte Moral im Team.

Kreativität

• Kreativität einbringen.
  • Die Wertschätzung der vielfältigen Erfahrungen im Projektteam führt zu einer Vielfalt von Standpunkten. Dies fördert die richtige Entscheidungsfindung und Lösung.
• Rationale und intuitive Entscheidungsfindung, je nach Art der Entscheidungsaufgabe
• Positive Stimmung erzeugen. Folgenden Aktionen fördern ein positives Miteinander
  • Gute Vorbereitung
  • Aktives, aufmerksames Zuhören
  • Die andere Partei unterstützen
  • Kompromisse schließen
  • Entschuldigungen rasch einbringen
  • Ultimaten vermeiden
  • Realistische Termine setzen
  • Protokollieren, Überwachen von Listen etc. werden gerecht verteilt.

Rollen und Verantwortlichkeiten

• Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten.
  • Jedes Teammitglied in High Performance Teams versteht, was es tun muss oder auch nicht, um den Erfolg des Projekts zu unterstützen.
• Koordinierende Beziehung aller Teammitglieder.
  • Die einzelnen Arbeitsschritte ermöglichen durch die Bindung eine effiziente Abstimmung innerhalb des Teams.
• Es wird ausschließlich konstruktive Kritik geübt.
  • Kritik dient ausschließlich dem Projektfortschritt und ist nicht persönlich. Unterschiedliche Meinungen tragen zur Lösung des Problems bei.
• Im Team wird Konsens angestrebt.
  • Alle Teammitglieder halten sich an einmal getroffene Entscheidungen.

S.M.A.R.T.e Ziele

Eindeutige Ziele mit S.M.A.R.T.en Kriterien entwickeln – Jedes Teammitglied muss das Ziel akzeptieren können.

Der Begriff S.M.A.R.T. stammt aus dem englischsprachigen Raum und gilt im Projektmanagement als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung. S.M.A.R.T. ist ein Akronym für „Specific Measurable Accepted Realistic Timely“.

Es kann so übersetzt werden: Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt.

• S Spezifisch: Ziele müssen eindeutig definiert sein. Nicht vage, sondern so präzise wie möglich.
• M Messbar: Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien).
• A Ausführbar (erreichbar): Die Empfänger müssen die Ziele akzeptierten. Aber sie müssen auch angemessen, attraktiv oder anspruchsvoll sein.
• R Realistisch: Ziele müssen möglich sein.
• T Terminierbar: Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann es erreicht sein muss.

In den letzten Jahren beschäftigte sich die Formung viel mit der Bedeutung der Teamarbeit. Sie in der heutigen Wirtschaft sehr wichtig und wird immer wichtiger. Deshalb ist es interessant, wie eine Definition der High Performance Teams genau aussieht. Eine Forschergruppe am Human Dynamics Laboratory fand heraus, dass besonders die effiziente Kommunikation zwischen den Teammitgliedern Indikatoren für die Leistungsfähigkeit eines Teams sind. /nach: Jump up  /

Zudem zeigt sich, dass High Performance Teams die Gruppenintelligenz, die sogenannte Schwarmintelligenz, unterstützen. Das heißt, das Gesamtteam ist klüger als ihre klugen Einzelindividuen und erzielt bessere Ergebnisse.

Fazit

Für High Performance Teams gelten zahlreiche Kriterien, vor allem in der Kommunikation. High-Performance-Teams erfüllen diese Eigenschaften. So werden aus normalen Projektteams High-Performance-Teams. Sie sind in der Lage, ausgerichtet auf einen gemeinsamen Zweck zu arbeiten, konsequent ein hohes Maß an Zusammenarbeit und Innovation zu zeigen und so qualitativ hochwertige Ergebnisse zu produzieren.

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Bildnachweis: Pixabay, Annette Kunow

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